Cambio que supera el umbral del director: documentar la solicitud de cambio con análisis de impacto y elevarla al patrocinador.
PMO de apoyo: provee plantillas y metodologías, baja autoridad. PMO de control: exige cumplimiento de estándares, autoridad regulatoria. PMO directiva: gestiona directamente los proyectos.
Reunirse con el patrocinador para clarificar roles y el proceso de comunicación con el equipo, y acordar cómo coordinar sus intervenciones.
Documentar el análisis técnico que justifica la inviabilidad, proponer opciones (reducción de alcance / extensión de plazo / recursos adicionales) y presentarlo al director de la PMO para que lo escale al directorio.
Escalar cuando: B — sobrecosto supera umbral autorizado; C — cambio de alcance supera autoridad del director; E — riesgo con impacto potencial que supera la reserva de contingencia disponible.
Go con condiciones: continuar la Fase 3 incorporando el módulo regulatorio con ajuste formal de presupuesto/cronograma, y hitos de control adicionales.
Dos situaciones requieren escalamiento: el cambio de alcance (+3 meses) y el riesgo de cumplimiento legal.
Ante una auditoría, el director debe informar sobre los tres cambios no documentados con total transparencia, presentar la documentación disponible y proponer un plan de corrección.
1. Confirmar que supera el umbral de autoridad → 2. Analizar el impacto → 3. Identificar opciones → 4. Presentar al patrocinador con análisis y recomendación → 5. Documentar la decisión y actualizar el plan.
Reunirse con la PMO para entender sus necesidades de información y proponer un formato de reporte adaptado que satisfaga la gobernanza usando métricas ágiles equivalentes.
Presentar los datos reales al comité. Explicar previamente al patrocinador que presentar datos incorrectos compromete la gobernanza y la integridad profesional de ambos.
Conflicto técnico de arquitectura (1) = director (B) · Cambio que supera umbral (2) = patrocinador (C) · Conflicto de recursos entre proyectos del portafolio (3) = PMO (D) · Go/No Go en compuerta (4) = comité directivo (A).
El director ya intentó resolver directamente sin resultado. Siguiente paso: escalar al patrocinador para que intervenga con autoridad ejecutiva.
Go con condiciones: plan de mitigación del riesgo de suministro, revisión presupuestaria ajustada al tipo de cambio, y nueva revisión del caso de negocio al 60% del proyecto.
En proyectos híbridos, trabajar con la PMO para definir umbrales que diferencien qué cambios requieren CCB de los cambios de refinamiento del backlog ágil.
Una observación de auditoría requiere respuesta: reconocer el hallazgo, identificar la causa raíz, documentar retroactivamente las lecciones disponibles e incorporar el proceso en las fases restantes.
Documentar el conflicto, intentar resolverlo directamente con el gerente de finanzas y, si no hay resultado, escalar al patrocinador para que coordine con el vicepresidente de finanzas.
Compuerta efectiva basada en datos: B — incluye estado del proyecto, vigencia del caso de negocio y contexto estratégico; D — datos objetivos sin omisiones políticas.
Convocar a los tres interesados a un taller facilitado de alineación, identificar los intereses subyacentes y construir una solución integrada que el patrocinador pueda ratificar.
Documentar el impacto estimado de la reasignación (6 semanas / $95.000) y presentar al director de la PMO para una decisión informada.
Ante auditoría de certificación UE: presentar toda la documentación disponible incluyendo los dos ajustes del log ágil, explicar el error de clasificación y proponer la documentación retroactiva correcta.
Variación de costo +8%: dentro del umbral (±10%) → NO escalar. Solicitud que extiende 5 semanas: supera umbral (±2 semanas) → SÍ escalar. Retraso 1 semana en tarea no crítica: dentro del umbral → NO escalar. Posible incumplimiento normativa de datos: supera autoridad del director → SÍ escalar.
El rol del director de proyectos en una compuerta no es votar ni imponer una posición: es presentar la información del proyecto de forma objetiva, clarificar el impacto de cada opción con datos, facilitar la discusión y dejar que el comité —que tiene la autoridad— tome la decisión.
A. El director de proyectos no tiene autoridad de decisión en una compuerta de etapa. C. La lealtad al patrocinador no reemplaza la objetividad en la presentación de datos al comité. D. Posponer indefinidamente no es una opción válida; el comité tiene la autoridad para decidir aunque no haya consenso unánime.
Ante una investigación del ente contralor, el director de proyectos debe escalar de inmediato al patrocinador y al área legal del ministerio, cooperar plenamente con la investigación proporcionando toda la documentación disponible, y documentar las medidas correctivas para asegurar cumplimiento en las fases restantes. La transparencia y la cooperación son obligaciones profesionales y legales.
A. Minimizar la descripción del proceso en el informe es una violación de integridad que puede constituir obstrucción de una investigación oficial. C. La investigación no es una cuestión de quién dirigía el proyecto en la Fase 1; el director actual tiene responsabilidad de cooperar y asegurar el cumplimiento futuro. D. Suspender el proyecto sin base técnica ni legal durante una investigación agrava la situación sin resolver el incumplimiento.
Caso integrado: Transformación de gobernanza de datos en grupo bancario, Perú. Directora: Camila Torres. CPI 0,89 · SPI 0,93. Bloqueo sistemático del CEO de Bolivia (miembro del comité directivo).
Camila ya intentó tres veces resolver la situación directamente sin resultado — ese umbral de escalamiento ya fue superado. La acción correcta es escalar formalmente al patrocinador (CFO del grupo), documentando los tres intentos de resolución, el impacto del bloqueo en cronograma y costo, y solicitando su intervención. El CFO tiene autoridad ejecutiva sobre el CEO de Bolivia que el director de proyectos no tiene. A. Insistir en reuniones directas sin autoridad ejecutiva detrás no cambiará el resultado. C. Rediseñar el proyecto excluyendo a Bolivia requeriría aprobación formal del comité y cambiaría el alcance original. D. Saltarse al patrocinador para ir directamente al directorio viola la cadena de escalamiento.
La solución correcta es proponer a la PMO un formato de reporte adaptado que incluya las métricas estándar para los componentes predictivos (CPI, SPI, variaciones) y métricas ágiles equivalentes para los componentes iterativos (velocity, burn-down, capacidad del sprint). Esto cumple el espíritu del requerimiento de gobernanza sin forzar al proyecto a renunciar a sus prácticas ágiles. A. Ignorar la observación de la PMO viola los acuerdos de gobernanza del proyecto. C. Convertir el componente ágil a predictivo solo para satisfacer el formato de reporte es desproporcionado y perjudica la metodología del proyecto. D. Solicitar una exención al patrocinador es innecesario si existe una solución de compromiso viable.
La posición más profesional de Camila es presentar al comité una recomendación estructurada: Go con redefinición de alcance (excluir Bolivia temporalmente y establecer un plan de incorporación posterior), con ajuste formal de presupuesto y cronograma, y solicitar al comité que autorice al CFO a gestionar el bloqueo de Bolivia a nivel ejecutivo del grupo. Esta recomendación es objetiva, basada en datos, propone una solución accionable y respeta la autoridad del comité. A. Recomendar Kill descarta el valor real que el proyecto genera para tres subsidiarias. B. Un Go incondicional ignora el riesgo real del bloqueo y la variación en los índices de desempeño. D. Abstenerse de dar una recomendación es una omisión profesional: el director de proyectos tiene el deber de proveer su análisis y recomendación al comité.