Un director de proyectos gestiona la construcción de un centro logístico en Perú. El cronograma tiene 48 actividades. Tras revisar el diagrama de red, identifica que seis actividades tienen holgura total igual a cero. El proyecto lleva dos semanas de ejecución y todas las actividades están en línea con el plan. ¿Qué indica con mayor precisión la holgura total igual a cero en esas seis actividades?
A. Que esas actividades tienen mayor riesgo técnico que el resto del proyecto.
B. Que esas actividades conforman la ruta crítica y cualquier retraso en ellas afecta la fecha de cierre del proyecto.
C. Que esas actividades están retrasadas y deben recibir recursos adicionales de forma inmediata.
D. Que esas actividades no tienen dependencias con el resto del cronograma.
Respuesta correcta: B
Justificación: La holgura total igual a cero define la ruta crítica: cualquier retraso en esas actividades impacta directamente la fecha de término del proyecto. No implica riesgo técnico adicional ni retraso actual, solo que no tienen margen de tiempo disponible.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La holgura total no mide riesgo técnico. Una actividad puede estar en la ruta crítica sin ser tecnológicamente compleja. |
| B | Correcta. Holgura total = 0 es la definición operativa de actividad en la ruta crítica. |
| C | Incorrecta. Holgura total = 0 describe la posición de la actividad en la red, no su estado de avance actual. |
| D | Incorrecta. Las actividades de la ruta crítica suelen tener múltiples dependencias con otras actividades del cronograma. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Aplicar planeación del cronograma del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Básica
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Interpretación de ruta crítica y holgura total
Error conceptual detectado: Confundir holgura total con retraso o riesgo técnico
Un equipo de desarrollo de software en Colombia trabaja con sprints de dos semanas. Al revisar los últimos cuatro sprints, el Scrum Master presenta la siguiente información: el equipo completó 36, 34, 38 y 35 story points respectivamente. El Product Owner planifica el próximo sprint asumiendo que el equipo completará 50 story points porque el negocio los necesita. El director de proyectos observa la discusión. ¿Cuál es la mejor acción?
A. Apoyar al Product Owner: si el negocio necesita 50 story points, el equipo debe comprometerse a entregarlos.
B. Facilitar una conversación entre Product Owner y equipo para que el sprint se planifique con base en la velocity histórica, aproximadamente 36 story points.
C. Escalar al sponsor para que defina cuántos story points debe completar el equipo por sprint.
D. Sugerir al equipo que trabaje horas extra para alcanzar los 50 story points solicitados.
Respuesta correcta: B
Justificación: La velocity histórica (media de ~36 story points) es la medida de capacidad real del equipo, no un objetivo negociable. Planificar en base a una demanda de negocio sin fundamento en la capacidad del equipo genera compromisos no alcanzables y daña la confianza. La mejor acción es facilitar que la planificación use la evidencia disponible.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La velocity no se establece por demanda del negocio. Forzar un compromiso sin base en la capacidad es una mala práctica que genera deuda de confianza. |
| B | Correcta. La velocity histórica es la base de la planificación del sprint. El director de proyectos facilita el uso de datos reales. |
| C | Incorrecta. El sponsor no define la velocity del equipo. Escalar este tipo de decisión es innecesario y contraproducente. |
| D | Incorrecta. Las horas extra degradan la calidad, aumentan la deuda técnica y no son una solución sostenible para gestionar la capacidad. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Aplicar planeación del cronograma del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Básica
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Uso correcto de velocity como medida de capacidad
Error conceptual detectado: Tratar velocity como meta negociable en lugar de capacidad histórica
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de facturación electrónica en una empresa de retail en Uruguay. El plazo contractual es fijo. En la semana 8, el cliente solicita adelantar la fecha de entrega cuatro semanas. La directora revisa el cronograma y detecta que la ruta crítica pasa por tres módulos de integración con dependencia técnica real —cada uno depende del anterior. ¿Cuál es la técnica de compresión más adecuada para evaluar primero?
A. Fast tracking: ejecutar en paralelo los tres módulos de integración para ganar cuatro semanas.
B. Crashing: evaluar si es posible agregar recursos de integración a los tres módulos para reducir la duración de cada uno.
C. Reducir el alcance de los módulos de integración para liberar tiempo en el cronograma.
D. Extender el horario de trabajo del equipo hasta completar los módulos en paralelo.
Respuesta correcta: B
Justificación: Fast tracking solo es viable cuando las dependencias entre actividades son de preferencia, no técnicas. Si el módulo 2 no puede iniciar hasta que el módulo 1 esté terminado por razones técnicas reales, paralelizarlos genera retrabajo. Crashing (agregar recursos en el camino crítico) es la opción correcta a evaluar. Debe hacerse con análisis de costo-beneficio antes de comprometerse.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Fast tracking con dependencias técnicas reales genera retrabajo y puede empeorar el cronograma. La dependencia entre módulos de integración suele ser técnica, no de preferencia. |
| B | Correcta. Crashing en el camino crítico es la técnica adecuada cuando las dependencias son técnicas. Requiere análisis previo de costo y disponibilidad de recursos. |
| C | Incorrecta. Reducir el alcance sin aprobación del cliente viola el contrato y el proceso de control de cambios. |
| D | Incorrecta. Las horas extra son una forma de crashing informal pero no constituyen una decisión de gestión fundamentada. Además, el efecto se degrada rápidamente. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Básica
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Selección correcta entre crashing y fast tracking según tipo de dependencia
Error conceptual detectado: Aplicar fast tracking a dependencias técnicas reales
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de una plataforma de e-commerce para una cadena de farmacias en Argentina. El proyecto usa un enfoque Kanban. En las últimas tres semanas, el lead time de los ítems de trabajo pasó de 5 a 14 días. El equipo propone aumentar el WIP límite de 4 a 8 ítems por columna para poder procesar más trabajo en simultáneo. ¿Cuál es la mejor respuesta del director de proyectos?
A. Aprobar el aumento del WIP límite: si hay más trabajo en simultáneo, el lead time debería bajar.
B. Rechazar el aumento del WIP límite y analizar primero la causa del aumento en el lead time, identificando el cuello de botella.
C. Reducir la cantidad de ítems en el backlog para disminuir la presión sobre el equipo.
D. Escalar al cliente para renegociar los plazos de entrega en función del nuevo lead time.
Respuesta correcta: B
Justificación: Un lead time alto es síntoma de un cuello de botella o de ítems con mayor complejidad. Aumentar el WIP límite agrava el problema: más ítems en progreso simultáneo generan mayor contexto de cambio, más bloqueos cruzados y mayor dificultad para completar cada ítem. La acción correcta es identificar dónde se acumula el trabajo en el tablero y actuar sobre esa causa.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La relación es inversa: aumentar WIP tiende a incrementar el lead time, no reducirlo. La Ley de Little establece que lead time = WIP / throughput. |
| B | Correcta. El diagnóstico precede a la solución. El aumento de WIP es contraproducente; la causa raíz del cuello de botella debe identificarse primero. |
| C | Incorrecta. Reducir el backlog no resuelve el problema de flujo interno. El lead time alto ocurre dentro del tablero, no en la cola de entrada. |
| D | Incorrecta. Escalar sin haber analizado la causa interna es prematuro. El director de proyectos debe gestionar primero. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Interpretación de lead time y WIP en flujo Kanban
Error conceptual detectado: Aumentar WIP como solución a lead time alto
Un director de proyectos gestiona la modernización de la infraestructura tecnológica de un banco en Ecuador. El proyecto predictivo tiene 60 actividades. En la semana 14, el informe de EVM muestra: PV = $420.000, EV = $345.000, AC = $390.000. El sponsor pregunta si el proyecto podrá terminar a tiempo. ¿Qué le responde el director de proyectos con base en los datos disponibles?
A. Sí, el proyecto está en línea porque el valor ganado supera el costo real.
B. El cronograma muestra un atraso: el SPI es aproximadamente 0,82, lo que indica que el equipo está completando trabajo al 82% del ritmo planificado. Se necesita analizar la ruta crítica para determinar opciones de recuperación.
C. No hay información suficiente para responder porque falta conocer la duración total del proyecto.
D. El proyecto está atrasado porque el costo real supera el valor ganado.
Respuesta correcta: B
Justificación: SPI = EV / PV = 345.000 / 420.000 ≈ 0,82. Un SPI menor a 1 indica que el proyecto está completando trabajo más lento de lo planificado. La respuesta al sponsor debe incluir el dato concreto (SPI ≈ 0,82) y la implicancia (atraso del ~18%), con la acción siguiente: análisis de ruta crítica para evaluar opciones. La opción A confunde EV > AC, que sería favorable en costo, no en cronograma.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. EV > AC indicaría que el proyecto está bajo costo, no que está en línea en cronograma. Aquí EV < PV, lo que señala atraso. |
| B | Correcta. SPI = 0,82 indica atraso del ~18% respecto al plan. La respuesta es precisa, informativa y orienta la siguiente acción. |
| C | Incorrecta. Los datos de EVM son suficientes para calcular el SPI y dar una respuesta fundamentada. No se necesita la duración total para interpretar el desempeño de cronograma. |
| D | Incorrecta. El atraso se diagnostica con SPI = EV/PV < 1, no con la comparación AC vs EV que corresponde a costo. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Medir el desempeño del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Cálculo e interpretación de SPI en EVM
Error conceptual detectado: Confundir EV > AC (costo favorable) con desempeño de cronograma
Un equipo Scrum desarrolla un producto de software para una empresa aseguradora en Costa Rica. El sprint tiene una duración fija de dos semanas. Al cierre del sprint 7, el equipo completó el 65% de los story points comprometidos. El Product Owner está preocupado y propone extender el sprint tres días para terminar los ítems pendientes. El Scrum Master rechaza la propuesta. El director de proyectos es consultado. ¿Cuál es la mejor posición?
A. Apoyar la extensión del sprint: si el equipo necesita tres días más, extenderlo es lo más pragmático.
B. Apoyar al Scrum Master: los sprints tienen duración fija. Los ítems no completados regresan al backlog y se reprorizan en el siguiente sprint.
C. Escalar la decisión al sponsor, que debe definir si prioriza la entrega de los ítems o el respeto al proceso.
D. Proponer reducir la duración del siguiente sprint para compensar el exceso de trabajo del sprint 7.
Respuesta correcta: B
Justificación: Los sprints tienen duración fija por diseño. Extender un sprint rompe el ritmo del equipo, dificulta la planificación futura y enmascara problemas reales de estimación o impedimentos. Los ítems no completados regresan al backlog para ser reprorizados. La causa raíz de la baja completitud debe investigarse en la retrospectiva, no parchearse con extensiones.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La extensión del sprint viola la estructura ágil fundamental y crea precedentes que degradan la previsibilidad del equipo. |
| B | Correcta. Duración fija del sprint es un principio ágil no negociable. Los ítems pendientes vuelven al backlog y se gestionan en el próximo sprint. |
| C | Incorrecta. Esta decisión no requiere escalamiento al sponsor. Es una decisión operativa del equipo y del marco de trabajo ágil. |
| D | Incorrecta. Reducir el sprint siguiente es arbitrario y no aborda la causa raíz del problema de completitud. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Gestión del sprint con duración fija; items no completados
Error conceptual detectado: Extender el sprint como solución a baja completitud
Un director de proyectos gestiona la implementación de un ERP en una empresa manufacturera de México. El proyecto es predictivo y tiene cronograma base aprobado. En la revisión de la semana 18, el SPI es 0,79. Al analizar el diagrama de red, detecta que el atraso se concentra en dos actividades que NO están en la ruta crítica: ambas tienen holgura total de 12 días. Las actividades de la ruta crítica están en tiempo. ¿Cuál es la acción más adecuada?
A. Aplicar crashing en las dos actividades atrasadas para recuperar el SPI.
B. Escalar al sponsor para informar que el proyecto está atrasado y solicitar más recursos.
C. Registrar el desvío, monitorear las actividades fuera de la ruta crítica y verificar que su atraso no supere la holgura disponible antes de tomar acción.
D. Actualizar el cronograma base para reflejar el nuevo ritmo de avance.
Respuesta correcta: C
Justificación: Un SPI bajo no siempre requiere acción inmediata. Si las actividades atrasadas NO están en la ruta crítica y tienen holgura de 12 días, el proyecto no está en riesgo de terminar tarde mientras el atraso no supere esa holgura. La acción correcta es registrar, monitorear y actuar solo si el margen se erosiona. Aplicar crashing en actividades no críticas no cambia la fecha de término.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Aplicar crashing en actividades no críticas no acorta el proyecto. El recurso se desperdiciaría sin beneficio en la fecha de cierre. |
| B | Incorrecta. Escalar al sponsor sin haber analizado el impacto real es prematuro. El director de proyectos tiene la información necesaria para gestionar. |
| C | Correcta. Las actividades no críticas con holgura disponible pueden atrasarse dentro de ese margen sin impacto en el proyecto. El monitoreo es la acción correcta hasta que el margen se acerque a cero. |
| D | Incorrecta. Actualizar el cronograma base requiere un proceso formal de control de cambios. No se actualiza la línea base por conveniencia para mejorar métricas. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Medir el desempeño del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Interpretación del SPI con análisis de ruta crítica y holgura
Error conceptual detectado: Actuar sobre el SPI sin distinguir si el atraso está en la ruta crítica
Un director de proyectos analiza el desempeño del cronograma de un proyecto de telecomunicaciones en Venezuela. Lleva 14 semanas de ejecución sobre un total de 24 semanas. Los datos de EVM muestran: PV = $600.000, EV = $504.000, AC = $540.000. ¿Cuáles son las dos afirmaciones correctas sobre el estado del cronograma?
Seleccione 2 respuestas.
A. El proyecto está atrasado respecto al cronograma base.
B. El SPI es aproximadamente 0,84.
C. El proyecto está bajo costo y en línea con el cronograma.
D. El SPI es mayor a 1, lo que indica que el proyecto está adelantado.
E. El SV es negativo, confirmando el atraso en el cronograma.
Respuestas correctas: A, B
Justificación: SPI = EV / PV = 504.000 / 600.000 = 0,84. SV = EV – PV = 504.000 – 600.000 = –96.000. Ambas afirmaciones son correctas: SPI < 1 confirma el atraso y SV negativo también lo confirma. La opción C es incorrecta (el proyecto está sobre costo —AC > EV— y además atrasado en cronograma). La opción D es incorrecta porque SPI = 0,84 < 1.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. EV < PV confirma que el proyecto está completando trabajo más lento que lo planeado. |
| B | Correcta. SPI = 504.000 / 600.000 = 0,84. |
| C | Incorrecta. Los datos muestran que el proyecto está sobre costo (AC = $540.000 > EV = $504.000) y además atrasado en cronograma (EV < PV). La opción C es incorrecta en ambas dimensiones. |
| D | Incorrecta. SPI = 0,84 < 1 indica atraso, no adelanto. |
| E | Correcta (pero solo se piden dos). SV = –96.000 también confirma atraso. Para esta pregunta las respuestas requeridas son A y B. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Medir el desempeño del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
Competencia evaluada: Cálculo e interpretación simultánea de SPI y SV
Error conceptual detectado: Confundir desempeño de costo con desempeño de cronograma en EVM
Un proyecto de desarrollo de software usa un enfoque híbrido en Bolivia: el módulo de integración con sistemas legados se gestiona con un cronograma predictivo; el módulo de experiencia del usuario (UX) se gestiona con sprints de dos semanas. En la semana 20, el SPI del componente predictivo es 0,91. El equipo ágil completó el sprint 9 con velocity de 31 story points, comparado con una media histórica de 38. El director de proyectos recibe presión del cliente para recuperar tiempo en ambos componentes. ¿Cuál es la mejor estrategia?
A. Aplicar crashing en ambos componentes: agregar recursos al módulo de integración y ampliar el sprint 10 del módulo UX.
B. Analizar la ruta crítica del módulo predictivo para evaluar crashing; facilitar una retrospectiva en el módulo ágil para identificar la causa de la caída en velocity antes de actuar.
C. Aplicar fast tracking en el módulo predictivo y duplicar la capacidad del equipo ágil para el siguiente sprint.
D. Escalar al cliente y proponer una reducción de alcance en ambos componentes para cumplir el plazo.
Respuesta correcta: B
Justificación: Cada componente tiene su propia lógica de gestión. El módulo predictivo con SPI 0,91 puede beneficiarse de crashing si el atraso está en la ruta crítica y hay recursos disponibles. El módulo ágil con velocity baja requiere diagnóstico antes de acción: una retrospectiva identifica si hay impedimentos, deuda técnica o ítems más complejos. Ampliar un sprint o duplicar la capacidad del equipo sin diagnóstico previo son acciones prematuras.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Ampliar el sprint 10 viola la duración fija del sprint. El crashing en el componente ágil no tiene el mismo efecto que en el predictivo. |
| B | Correcta. Cada componente recibe la intervención que corresponde a su naturaleza: análisis de ruta crítica en el predictivo y retrospectiva en el ágil. |
| C | Incorrecta. El fast tracking requiere análisis de dependencias previo. Duplicar la capacidad del equipo sin diagnóstico es una acción precipitada. |
| D | Incorrecta. Reducir alcance sin análisis y sin proceso de cambio formal no es la primera acción. Escalar al cliente antes de explorar opciones internas también es prematuro. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Híbrido
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Gestión diferenciada del cronograma en componentes híbridos
Error conceptual detectado: Aplicar la misma técnica de compresión a componentes predictivos y ágiles
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de un sistema de gestión de flotas para una empresa de transporte en Paraguay. La tabla siguiente muestra los datos de EVM en tres puntos de control del proyecto (duración total: 20 semanas).
| Semana | PV | EV | AC | SV | SPI |
|---|---|---|---|---|---|
| 10 | $180.000 | $162.000 | $175.000 | –$18.000 | 0,90 |
| 12 | $250.000 | $200.000 | $235.000 | –$50.000 | 0,80 |
| 14 | $340.000 | $255.000 | $300.000 | –$85.000 | 0,75 |
Con base en los datos de la tabla, ¿cuál es la afirmación más precisa sobre la tendencia del cronograma? A. El proyecto tiene una variación positiva de cronograma a partir de la semana 14. B. El SPI mejoró entre la semana 10 y la semana 14, lo que indica que el equipo está recuperando el cronograma. C. El SPI muestra una tendencia de deterioro sostenido: el atraso se profundiza cada dos semanas. Se requiere análisis de causa raíz y evaluación de opciones de compresión. D. El proyecto está dentro del rango aceptable porque el SPI se mantiene por encima de 0,70.
Respuesta correcta: C
Justificación: El SPI pasó de 0,90 a 0,80 a 0,75: tendencia de deterioro sostenido. El SV acumula –$85.000 en la semana 14. No hay señal de recuperación. La opción D es incorrecta: un SPI de 0,75 en la semana 14 de 20 implica un retraso significativo que probablemente no se recupere sin acción.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El SV en semana 14 es –$85.000: negativo y creciente. No hay variación positiva. |
| B | Incorrecta. El SPI empeoró de 0,90 a 0,75: la tendencia es negativa, no de recuperación. |
| C | Correcta. El deterioro sostenido del SPI es la señal más relevante. Requiere análisis de causa raíz antes de actuar. |
| D | Incorrecta. No existe un umbral universal de SPI aceptable. Un SPI de 0,75 en la semana 14 de 20 tiene implicancias serias para el plazo final. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Medir el desempeño del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: TAB — Tabla/gráfico
Competencia evaluada: Lectura de tendencia de SPI a lo largo del tiempo
Error conceptual detectado: Interpretar un SPI estable como señal positiva sin evaluar la tendencia
Un director de proyectos gestiona la construcción de una planta de tratamiento de agua en Chile. En la reunión de seguimiento de la semana 16, el jefe de obras informa que la actividad «tendido de cañerías principales» tiene holgura libre de 3 días y holgura total de 9 días. El equipo propone asignar a los operarios de esa actividad a otra actividad paralela de la ruta crítica que tiene un atraso de 5 días. ¿Cuál es la implicancia más relevante de esta decisión?
A. Reasignar los recursos es inapropiado porque esa actividad está en la ruta crítica.
B. Reasignar los recursos puede ser viable, pero el director de proyectos debe verificar que el desplazamiento no supere la holgura total de 9 días para no convertir la actividad en crítica.
C. La holgura libre de 3 días impide cualquier reasignación de recursos porque la actividad sucesora inmediata no puede retrasarse.
D. La actividad puede retrasarse hasta 9 días sin ningún riesgo para el proyecto, por lo que la reasignación es totalmente segura.
Respuesta correcta: B
Justificación: La holgura total (9 días) es el margen máximo de retraso sin afectar la fecha de cierre. La holgura libre (3 días) es el margen sin afectar la sucesora inmediata. Si la reasignación implica un retraso de hasta 3 días, no afecta a ninguna actividad sucesora. Si el retraso supera los 3 días pero no los 9, afecta a la sucesora pero no al proyecto. Si supera los 9 días, la actividad se convierte en crítica. El director de proyectos debe gestionar ese riesgo conscientemente.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La actividad tiene holgura total de 9 días, lo que indica que NO está en la ruta crítica. |
| B | Correcta. La reasignación puede ser viable dentro del margen de holgura total. El director de proyectos debe controlar que el retraso resultante no supere los 9 días. |
| C | Incorrecta. La holgura libre de 3 días no impide la reasignación; indica que el retraso no debe superar ese valor para no afectar a la sucesora inmediata. Más allá de ese límite, la actividad puede retrasarse hasta la holgura total. |
| D | Incorrecta. Decir que es «totalmente segura» ignora el riesgo de que el retraso real supere los 9 días o que las condiciones del proyecto cambien. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Aplicar planeación del cronograma del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Distinción y uso correcto de holgura total vs. holgura libre
Error conceptual detectado: Confundir holgura libre con holgura total en decisiones de reasignación
Una directora de proyectos gestiona el lanzamiento de una aplicación de pagos digitales para un banco en Colombia. El equipo usa sprints de dos semanas. El burn-down del sprint 11 muestra que la línea real está sistemáticamente por encima de la línea ideal desde el día 3 del sprint. Hoy es el día 9 de 10. ¿Qué comunica este patrón y cuál es la acción más adecuada?
A. El equipo está adelantado: la línea real por encima de la ideal significa que están completando más trabajo de lo planificado.
B. El equipo está atrasado en el sprint: la línea real por encima de la ideal significa que queda más trabajo del planificado para esta fecha. La directora de proyectos debe facilitar una conversación para identificar si hay impedimentos y qué ítems pueden completarse antes del cierre del sprint.
C. El burn-down está mal construido: una línea real por encima de la ideal siempre indica un error de medición.
D. La directora de proyectos debe extender el sprint dos días para completar todos los ítems pendientes.
Respuesta correcta: B
Justificación: En un burn-down chart, el eje vertical mide trabajo restante. La línea ideal decrece linealmente hasta cero al final del sprint. Si la línea real está por encima de la ideal, hay más trabajo pendiente del esperado: el equipo está atrasado. La acción correcta es identificar impedimentos y gestionar qué ítems pueden completarse dentro del tiempo restante, no extender el sprint.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. En un burn-down, línea real por ENCIMA de la ideal significa MÁS trabajo restante del planificado, no menos. Es atraso, no adelanto. |
| B | Correcta. Burn-down por encima de la línea ideal = atraso en el sprint. La acción es gestionar el cierre: identificar impedimentos y priorizar los ítems completables. |
| C | Incorrecta. Este patrón es común y esperado cuando el equipo enfrenta impedimentos o subestimó la complejidad. No indica error de medición. |
| D | Incorrecta. Extender el sprint viola la duración fija del sprint y enmascara problemas reales de estimación o proceso. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Lectura e interpretación correcta del burn-down chart
Error conceptual detectado: Interpretar línea real por encima de la ideal como adelanto en lugar de atraso
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión hospitalaria en Ecuador. El proyecto usa enfoque predictivo. En la planificación, las duraciones de las actividades de parametrización tienen alta incertidumbre porque dependen de la disponibilidad y calidad de datos históricos del hospital. ¿Qué técnica de estimación es más adecuada para estas actividades?
A. Estimación análoga: usar la duración de actividades similares en implementaciones anteriores de sistemas hospitalarios.
B. Estimación paramétrica: calcular la duración en función de la cantidad de registros históricos a migrar.
C. Estimación multipunto (PERT): obtener tres valores —optimista, más probable y pesimista— y calcular la duración esperada ponderada.
D. Estimación por tamaño relativo: comparar las actividades entre sí usando story points para asignar duración relativa.
Respuesta correcta: C
Justificación: La estimación multipunto (PERT) está diseñada precisamente para capturar la incertidumbre. Al incorporar un valor pesimista cuando los datos históricos son de baja calidad, produce una estimación más conservadora y transparente. La estimación por tamaño relativo fue eliminada de la lista oficial de técnicas comunes del PMBOK 8 en la segunda impresión; además, es una técnica ágil y no aplica directamente a este contexto predictivo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Válida pero insuficiente. La estimación análoga es rápida pero no captura la incertidumbre específica de la calidad de datos del hospital. |
| B | Válida solo si hay parámetros confiables. Si la calidad de los datos es incierta, la estimación paramétrica es tan incierta como la entrada. |
| C | Correcta. PERT permite incorporar el escenario pesimista generado por datos de baja calidad y produce una estimación más robusta frente a la incertidumbre. |
| D | Incorrecta. La estimación por tamaño relativo fue eliminada de la lista oficial de técnicas comunes del PMBOK 8 en la segunda impresión. Además, es una técnica de contexto ágil. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Aplicar planeación del cronograma del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Selección de técnica de estimación según nivel de incertidumbre
Error conceptual detectado: Usar estimación por tamaño relativo como técnica del PMBOK 8 o en contextos predictivos
Un director de proyectos analiza las métricas de un equipo Kanban que gestiona la operación y mejora continua de una plataforma logística en Brasil. El lead time promedio pasó de 6 a 18 días en cuatro semanas. El throughput se redujo de 12 a 7 ítems por semana. ¿Cuáles son las dos interpretaciones más correctas de este cuadro?
Seleccione 2 respuestas.
A. El WIP límite debe aumentarse para procesar más ítems y recuperar el throughput.
B. Hay un cuello de botella activo en el flujo que está impactando tanto la velocidad de entrega como el tiempo de ciclo total.
C. El lead time y el throughput son indicadores independientes; el deterioro de uno no explica el del otro.
D. El deterioro del throughput y el aumento del lead time son señales consistentes de que el sistema de flujo está bajo estrés.
E. La solución inmediata es reducir el backlog visible para que el equipo perciba menos presión.
Respuestas correctas: B, D
Justificación: El lead time alto y el throughput bajo son señales consistentes con un cuello de botella: el flujo de trabajo está bloqueado en algún punto del tablero. Aumentar el WIP agravaría el problema (más ítems atascados). Reducir el backlog visible no resuelve el cuello de botella interno. Las opciones B y D son ambas correctas: diagnostican la situación con precisión.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Aumentar el WIP en presencia de un cuello de botella empeora el lead time. Es la solución contraria a la correcta. |
| B | Correcta. Lead time alto + throughput bajo = cuello de botella activo. Es la lectura sistémica correcta. |
| C | Incorrecta. Lead time y throughput están relacionados: lead time = WIP / throughput (Ley de Little). El deterioro de uno explica el del otro. |
| D | Correcta. Las dos métricas señalan de forma consistente que el sistema está bajo estrés. Ignorar cualquiera de ellas da una imagen incompleta. |
| E | Incorrecta. Reducir el backlog visible no resuelve el problema de flujo interno. El bloqueo está dentro del tablero, no en la cola de entrada. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
Competencia evaluada: Lectura sistémica de throughput y lead time en Kanban
Error conceptual detectado: Proponer aumento de WIP como solución a lead time alto
Un director de proyectos gestiona la construcción de un centro de datos para una empresa de telecomunicaciones en Argentina. El contrato es de precio fijo con penalidad por retraso. En la semana 22 de un proyecto de 32 semanas, el SPI es 0,78 y el análisis de la ruta crítica muestra un desvío de 6 semanas. El sponsor presiona para recuperar el tiempo. El director evalúa dos opciones: (1) crashing en las actividades críticas de instalación eléctrica, con un costo adicional estimado de $120.000; (2) fast tracking de las actividades de instalación de racks y cableado de datos, que tienen una dependencia de preferencia (no técnica) con la instalación eléctrica. ¿Cuál es la mejor estrategia y por qué?
A. Solo el crashing, porque el fast tracking nunca es apropiado en proyectos de construcción.
B. Solo el fast tracking, porque es más económico que el crashing y no requiere aprobación adicional.
C. Evaluar ambas opciones en conjunto: si las dependencias del fast tracking son efectivamente de preferencia, se puede paralelizar la instalación de racks con la instalación eléctrica; el crashing se aplica donde la paralelización no sea posible. La decisión final requiere análisis de riesgo y presentación al sponsor.
D. Escalar al sponsor para que decida entre las dos opciones, porque ambas tienen implicancias contractuales.
Respuesta correcta: C
Justificación: La gestión del cronograma avanzada combina herramientas según el contexto. Si las dependencias son de preferencia, el fast tracking es viable y menos costoso. Si no es posible paralelizar todo, el crashing complementa. El análisis de riesgo (el fast tracking puede generar retrabajo si algo sale fuera de secuencia) y la presentación de opciones al sponsor antes de comprometerse son pasos obligatorios en un contrato de precio fijo con penalidad.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El fast tracking es apropiado en construcción cuando las dependencias son de preferencia. Afirmar que nunca aplica es incorrecto. |
| B | Incorrecta. El fast tracking requiere análisis previo de dependencias. Además, los cambios en el cronograma de un contrato de precio fijo requieren evaluación y, potencialmente, aprobación formal. |
| C | Correcta. La estrategia óptima combina ambas técnicas donde cada una aplica, con análisis de riesgo y aprobación del sponsor. Es la respuesta que muestra pensamiento integrado. |
| D | Incorrecta. El director de proyectos debe presentar un análisis con opciones y recomendación, no escalar la decisión sin trabajo previo. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Estrategia combinada de compresión del cronograma en contexto contractual
Error conceptual detectado: Tratar crashing y fast tracking como mutuamente excluyentes
Una directora de proyectos gestiona el desarrollo de un sistema de gestión aduanera para la autoridad portuaria de Panamá. El proyecto tiene un enfoque híbrido: los módulos de seguridad y compliance son predictivos con cronograma base aprobado; el módulo de analítica de comercio exterior es ágil con sprints de tres semanas. En la semana 24, el SPI del componente predictivo es 0,86. Simultáneamente, el módulo ágil lleva cuatro sprints consecutivos con velocity decreciente: 44, 38, 31 y 24 story points. La directora de proyectos tiene reunión con el directorio al día siguiente. ¿Qué debe comunicar y qué acciones debe proponer?
A. Informar que el SPI del componente predictivo es 0,86 y que el módulo ágil muestra una tendencia preocupante. Proponer aplicar crashing en ambos componentes para recuperar el cronograma global.
B. Informar que el proyecto tiene un atraso en el componente predictivo y una tendencia de deterioro en el módulo ágil que requieren análisis diferenciado. Para el predictivo: análisis de ruta crítica con opciones de compresión. Para el ágil: retrospectiva urgente para identificar la causa de la velocity decreciente antes de proponer acciones.
C. Esperar resultados del sprint 5 del módulo ágil antes de informar al directorio, para no generar alarma prematura.
D. Informar solo del componente predictivo al directorio y gestionar el módulo ágil de forma independiente con el equipo, sin combinar los dos problemas en una sola comunicación.
Respuesta correcta: B
Justificación: La directora de proyectos tiene la obligación de informar con precisión y con propuesta de acción. El directorio necesita saber que hay dos señales de riesgo que requieren tratamiento diferenciado. Para el componente predictivo, el análisis de ruta crítica permite proponer opciones concretas. Para el módulo ágil, cuatro sprints con velocity decreciente es una señal sistémica que requiere retrospectiva antes de cualquier intervención. Aplicar crashing en el módulo ágil no tiene sentido operativo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El crashing no aplica al módulo ágil. Proponer la misma acción para ambos componentes muestra falta de comprensión del enfoque híbrido. |
| B | Correcta. La comunicación es precisa, diferenciada y orientada a la acción. El directorio recibe información completa con propuestas razonables para cada componente. |
| C | Incorrecta. Cuatro sprints con tendencia decreciente ya es suficiente evidencia para informar y actuar. Esperar más puede costar tiempo valioso. |
| D | Incorrecta. Los dos componentes forman parte del mismo proyecto. Ocultarle información relevante al directorio sobre uno de ellos es una falla de gobernanza y de accountability. |
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Dominio ECO: Business Environment / Entorno de negocio
Tarea ECO: Evaluar y gestionar riesgos del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain · Governance Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
Enfoque: Híbrido
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Comunicación ejecutiva de riesgos de cronograma en proyectos híbridos
Error conceptual detectado: Aplicar la misma técnica de recuperación a componentes ágiles y predictivos
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de una plataforma de comercio electrónico para una cadena de supermercados en Venezuela. El equipo usa Kanban. El análisis de las últimas cuatro semanas muestra: throughput promedio de 9 ítems por semana, lead time promedio de 22 días, cycle time promedio de 4 días. El director de proyectos observa que el 80% del lead time corresponde a tiempo de espera antes de que alguien tome el ítem para trabajarlo. ¿Qué diagnóstico y qué acción propone?
A. El problema es que el equipo trabaja demasiado lento: cycle time de 4 días es alto y debe reducirse.
B. El cuello de botella está en el trabajo activo, no en la cola. El equipo debe mejorar su velocidad de ejecución.
C. El 80% del lead time en espera indica que los ítems no están siendo tomados para trabajarse con suficiente frecuencia. El problema es de asignación o priorización, no de velocidad de ejecución. La acción debe enfocarse en revisar el proceso de asignación de trabajo y los posibles bloqueos en las columnas iniciales del tablero.
D. El lead time de 22 días es aceptable para proyectos de e-commerce. No se requiere acción.
Respuesta correcta: C
Justificación: Cuando el 80% del lead time es tiempo de espera y el cycle time es de 4 días, el problema no está en cuán rápido trabaja el equipo sino en cuánto tiempo esperan los ítems antes de ser trabajados. Este patrón señala: falta de capacidad disponible para tomar nuevos ítems (el equipo está saturado con work in progress), bloqueos en columnas intermedias del tablero, o problemas de priorización. La acción correcta es revisar el flujo en las etapas donde se acumula la espera, no presionar al equipo para trabajar más rápido.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Un cycle time de 4 días no es necesariamente alto —depende del contexto. Además, el problema identificado está en el tiempo de espera, no en el trabajo activo. |
| B | Incorrecta. Si el 80% del lead time es espera, el cuello de botella está en la cola o en el proceso de asignación, no en la velocidad de trabajo activo. |
| C | Correcta. Lead time >> cycle time indica que el problema es la espera, no la ejecución. La acción es revisar el proceso de asignación y los bloqueos en el tablero. |
| D | Incorrecta. Un lead time de 22 días con cycle time de 4 días indica un sistema con alta ineficiencia de espera. No es aceptable sin análisis. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Diagnóstico de flujo Kanban mediante lead time vs. cycle time
Error conceptual detectado: Confundir el problema de espera (lead time) con el problema de ejecución (cycle time)
Asocie cada concepto de gestión del cronograma con su definición o uso principal en el examen.
| Métrica / concepto | Definición o uso principal |
|---|---|
| Velocity | Medida de capacidad del equipo ágil expresada en unidades de trabajo completadas por sprint. |
| Burn-down chart | Representación visual del trabajo pendiente a lo largo del tiempo en un sprint o liberación. |
| Lead time | Tiempo total desde que se solicita un ítem hasta que se entrega al cliente. |
| Cycle time | Tiempo activo de trabajo sobre un ítem desde que se inicia hasta que se termina. |
| Throughput | Cantidad de ítems completados por unidad de tiempo en un sistema de flujo. |
| WIP limit | Restricción explícita del número de ítems en progreso simultáneo en una columna Kanban. |
Asociación correcta: Velocity → Medida de capacidad del equipo ágil. Burn-down → Trabajo pendiente en el tiempo. Lead time → Tiempo total de solicitud a entrega. Cycle time → Tiempo activo de trabajo. Throughput → Ítems completados por unidad de tiempo. WIP limit → Restricción de trabajo en progreso.
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: MAT — Matching
Competencia evaluada: Distinción entre métricas ágiles y de flujo Kanban
Error conceptual detectado: Confundir velocity con throughput o lead time con cycle time
Un director de proyectos detecta que el SPI de un proyecto predictivo bajó a 0,76 en la semana 15 de 22. El atraso se concentra en tres actividades de la ruta crítica. Ordene los pasos del proceso de respuesta al desvío de cronograma, del primero al último.
Ordene los pasos del 1 (primero) al 5 (último).
A. Evaluar opciones de compresión (crashing o fast tracking) con análisis de costo, riesgo e impacto en alcance.
B. Confirmar que el desvío está efectivamente en actividades de la ruta crítica revisando el diagrama de red.
C. Presentar las opciones evaluadas al sponsor para aprobación antes de ejecutar cambios en el cronograma base.
D. Analizar la causa raíz del desvío: ¿estimaciones incorrectas? ¿recursos no disponibles? ¿dependencias no previstas?
E. Ejecutar la técnica de compresión aprobada y actualizar el cronograma base si corresponde.
Orden correcto: B → D → A → C → E
Justificación: El proceso de respuesta a un desvío de cronograma sigue una secuencia lógica: primero confirmar el diagnóstico (B), luego entender la causa (D), después identificar soluciones (A), obtener aprobación (C) y finalmente ejecutar (E). Actuar antes de diagnosticar o sin aprobación son errores frecuentes en el examen.
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Intermedia
Tipo de ítem: DND — Secuenciación
Competencia evaluada: Secuencia correcta de respuesta a desvío de cronograma
Error conceptual detectado: Actuar antes de diagnosticar o sin aprobación del sponsor
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de un sistema de detección de fraudes para una fintech en Colombia. El equipo usa sprints de dos semanas. En la retrospectiva del sprint 8, el equipo identifica que la caída en velocity de los últimos tres sprints se debe a deuda técnica acumulada: el equipo invirtió el 35% de cada sprint en corregir código anterior en lugar de desarrollar nuevas funcionalidades. El Product Owner propone ignorar la deuda técnica y seguir adelante con el desarrollo para no perder más velocity. ¿Cuál es la mejor respuesta del director de proyectos?
A. Apoyar al Product Owner: si el equipo ignora la deuda técnica, la velocity subirá a corto plazo.
B. Facilitar una conversación entre el equipo y el Product Owner sobre el impacto de la deuda técnica en la sostenibilidad del producto y proponer destinar un porcentaje de cada sprint al saneamiento técnico.
C. Escalar al CTO para que tome la decisión técnica, porque el director de proyectos no tiene autoridad sobre decisiones de arquitectura.
D. Proponer cancelar el sprint actual y dedicarlo completamente al saneamiento técnico antes de continuar el desarrollo.
Respuesta correcta: B
Justificación: La deuda técnica ignorada se acumula y reduce la velocity sostenible a largo plazo. La propuesta del Product Owner de seguir adelante sin abordarla generará mayor deuda, menor velocity y posiblemente mayor riesgo de calidad. La buena práctica es destinar una proporción de cada sprint al saneamiento técnico (por ejemplo, 20%), equilibrando entrega de valor con salud del sistema. El director de proyectos facilita esa conversación como parte de su rol en equipos ágiles.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Ignorar la deuda técnica puede elevar la velocity a corto plazo pero la degradará más rápido en los sprints siguientes. Es una solución de corto plazo con alto costo a largo plazo. |
| B | Correcta. El director de proyectos facilita la conversación con el criterio de sostenibilidad técnica y entrega de valor balanceada. Un porcentaje fijo de saneamiento por sprint es una práctica reconocida. |
| C | Incorrecta. Escalar decisiones técnicas sin haberlas analizado con el equipo es prematuro. El director de proyectos puede y debe facilitar esta conversación. |
| D | Incorrecta. Un sprint completo de saneamiento técnico puede ser excesivo y tiene costo de oportunidad alto. La solución incremental es más sostenible. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain · Scope Performance Domain
Principio PMBOK 8: Embed Quality Into Processes and Deliverables · Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Gestión de deuda técnica como causa de velocity decreciente
Error conceptual detectado: Ignorar deuda técnica para recuperar velocity a corto plazo
Un director de proyectos gestiona la expansión de la red de fibra óptica de una empresa de telecomunicaciones en Brasil. El contrato con el cliente es de precio fijo con un hito de entrega parcial en la semana 24 y cierre total en la semana 40. Al llegar a la semana 22, el análisis de cronograma muestra que si continúan al ritmo actual, el hito parcial llegará con 3 semanas de retraso —lo que activaría una penalidad contractual de $180.000. El director de proyectos evalúa crashing en las actividades de tendido de cable de la ruta crítica. El costo adicional del crashing estimado es de $95.000. ¿Cuál es la decisión más fundamentada?
A. No aplicar crashing porque agrega costo al proyecto.
B. Aplicar crashing porque el costo adicional de $95.000 es menor que la penalidad de $180.000, y el análisis costo-beneficio justifica la inversión.
C. Escalar al cliente para informar el atraso y negociar una extensión del hito antes de invertir en crashing.
D. Aplicar crashing solo si el sponsor lo autoriza, porque es una decisión financiera que supera la autoridad del director de proyectos.
Respuesta correcta: B
Justificación: El análisis costo-beneficio es claro: $95.000 de crashing evita una penalidad de $180.000. El director de proyectos puede y debe hacer esta recomendación con los datos en la mano. En muchos contratos, el director tiene autoridad para tomar decisiones dentro del presupuesto de contingencia cuando el beneficio financiero es neto y documentable. Sin embargo, la opción B asume que el costo cabe dentro del presupuesto disponible —el director debe verificarlo antes de ejecutar.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Agregar costo es correcto cuando evita un costo mayor. El razonamiento costo-beneficio es la herramienta adecuada. |
| B | Correcta. El análisis es preciso: $95.000 < $180.000. La decisión está fundamentada en datos financieros y tiene impacto directo en el valor del contrato. |
| C | Parcialmente válida. Informar al cliente sobre el atraso puede ser necesario, pero negociar la extensión sin análisis de opciones internas es prematuro. El crashing puede resolver el problema sin renegociación. |
| D | Parcialmente válida. Dependiendo de la autoridad del director de proyectos y el presupuesto de contingencia, puede no requerir aprobación adicional del sponsor. En cualquier caso, la decisión debe ser documentada. |
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Dominio ECO: Business Environment / Entorno de negocio
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain · Finance Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Focus on Value
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Análisis costo-beneficio aplicado a la decisión de crashing
Error conceptual detectado: Rechazar crashing por agregar costo sin evaluar el costo evitado
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión de residuos para un municipio en Argentina. El proyecto usa un enfoque híbrido: los módulos de integración con los sistemas municipales son predictivos; el módulo de reporte ciudadano es adaptativo. En la semana 18, el análisis del componente predictivo muestra que la ruta crítica tiene tres actividades con holgura total = 0 y cinco actividades con holgura total entre 2 y 5 días. El módulo adaptativo tiene velocity estable en 32 story points y el backlog está bien priorizado. El sponsor pregunta si es posible terminar el proyecto 4 semanas antes. ¿Cómo responde la directora de proyectos?
A. No es posible: la ruta crítica tiene holgura = 0 y no se puede comprimir sin agregar riesgos.
B. Sí, es posible si el equipo trabaja horas extra en todos los módulos.
C. Es posible evaluarlo. Para el componente predictivo: analizar si las actividades de la ruta crítica admiten crashing o si alguna dependencia es de preferencia (fast tracking). Para el módulo adaptativo: revisar si se puede aumentar la velocity de forma sostenible o repriorizar el backlog. Una respuesta definitiva requiere el análisis antes de comprometerse.
D. No es posible porque la holgura de las actividades no críticas es menor que 4 semanas.
Respuesta correcta: C
Justificación: La pregunta del sponsor no tiene respuesta binaria sin análisis previo. La directora de proyectos responsable no se compromete ni descarta antes de evaluar las opciones concretas. Para el componente predictivo, la existencia de actividades críticas no impide analizar crashing. Para el módulo ágil, la velocity estable no impide revisar si hay espacio para entregar más valor en menos tiempo. La respuesta correcta es: «es posible evaluarlo; necesito hacer el análisis antes de comprometerme».
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Parcialmente incorrecta. Holgura = 0 indica la ruta crítica, pero no impide el crashing. El crashing agrega costo y riesgo, pero puede reducir la duración. |
| B | Incorrecta. Las horas extra son una forma rudimentaria de crashing con alto costo en calidad y bienestar del equipo. No es una respuesta de gestión fundamentada. |
| C | Correcta. La directora de proyectos propone el análisis antes del compromiso. Esta es la posición correcta: ni promete ni descarta sin datos. |
| D | Incorrecta. La holgura de las actividades no críticas no es el factor limitante. La pregunta es si la ruta crítica puede comprimirse, no si las actividades no críticas tienen margen. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Focus on Value
Enfoque: Híbrido
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: SIT — Situacional
Competencia evaluada: Evaluación de viabilidad de compresión antes de comprometer al sponsor
Error conceptual detectado: Comprometerse o rechazar sin análisis cuando el sponsor pide adelantar el proyecto
Un director de proyectos revisa el desempeño de un proyecto de transformación digital en el sector financiero de Chile. El proyecto usa un enfoque híbrido con componentes predictivos y ágiles. Al revisar las métricas de la semana 20, identifica: SPI del componente predictivo = 0,83; velocity del componente ágil con tendencia decreciente (cuatro sprints: 45, 40, 33, 26); lead time del equipo Kanban de soporte aumentó de 5 a 19 días. ¿Cuáles son las DOS acciones más apropiadas como primera respuesta?
Seleccione 2 respuestas.
A. Aplicar crashing en el componente predictivo y ampliar los sprints ágiles para recuperar velocity.
B. Analizar la ruta crítica del componente predictivo para identificar dónde se concentra el desvío y evaluar opciones de compresión.
C. Facilitar una retrospectiva en el equipo ágil para identificar la causa de la velocity decreciente antes de tomar cualquier acción correctiva.
D. Aumentar el WIP límite del equipo Kanban de soporte para procesar más ítems y reducir el lead time.
E. Escalar los tres problemas al directorio de inmediato para que autoricen presupuesto adicional.
Respuestas correctas: B, C
Justificación: Tres señales de riesgo simultáneas requieren diagnóstico diferenciado antes de actuar. Para el componente predictivo: análisis de ruta crítica (B). Para el módulo ágil: retrospectiva para identificar causa de velocity decreciente (C). Ampliar los sprints viola la duración fija. Aumentar el WIP agrava el lead time. Escalar sin diagnóstico es prematuro.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Ampliar los sprints es contrario a los principios ágiles. El crashing en el predictivo puede evaluarse, pero primero requiere análisis de ruta crítica. |
| B | Correcta. Analizar la ruta crítica es el paso correcto antes de proponer opciones de compresión en el componente predictivo. |
| C | Correcta. La velocity decreciente durante cuatro sprints es una señal sistémica que requiere retrospectiva antes de cualquier intervención. |
| D | Incorrecta. Aumentar el WIP en presencia de lead time alto agrava el problema. Es la solución opuesta a la correcta. |
| E | Incorrecta. Escalar sin diagnóstico ni propuesta de solución no es la primera acción. El director de proyectos debe presentar análisis con opciones, no solo el problema. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Medir el desempeño del proyecto · Gestionar el flujo del trabajo
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View · Be an Accountable Leader
Enfoque: Híbrido
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
Competencia evaluada: Diagnóstico simultáneo de múltiples señales de riesgo de cronograma en proyecto híbrido
Error conceptual detectado: Aplicar la misma solución a todos los componentes sin distinguir el enfoque de cada uno
Un director de proyectos supervisa el desarrollo de una plataforma de gestión de beneficios sociales para una gobernación en Venezuela. El equipo usa sprints de dos semanas. La tabla siguiente muestra el desempeño de los últimos cuatro sprints.
| Sprint | Planificados (SP) | Completados (SP) | Velocity | % completado |
|---|---|---|---|---|
| 6 | 42 | 42 | 42 | 100% |
| 7 | 44 | 38 | 38 | 86% |
| 8 | 44 | 30 | 30 | 68% |
| 9 | 44 | 22 | 22 | 50% |
Con base en los datos, ¿cuál es el diagnóstico más preciso y qué acción debe tomar el director de proyectos? A. La velocity es variable: es normal en proyectos ágiles y no requiere acción inmediata. B. El equipo tiene problemas de motivación: la velocity baja porque los developers no están comprometidos con el proyecto. C. La tendencia de deterioro sostenido en velocity es una señal sistémica que requiere retrospectiva urgente para identificar causa raíz antes de proponer cualquier corrección. D. El director de proyectos debe aumentar los story points planificados para el sprint 10 y presionar al equipo para que recupere el ritmo.
Respuesta correcta: C
Justificación: La velocity cayó de 42 a 22 story points en cuatro sprints consecutivos con story points planificados estables en 44: claramente no es variación aleatoria. Es una tendencia sistémica que apunta a una causa raíz identificable: deuda técnica, impedimentos no resueltos, alcance mal estimado, o problemas de proceso. La retrospectiva urgente es la herramienta correcta antes de cualquier acción. Aumentar los story points planificados sin resolver la causa es contraproducente.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Cuatro sprints consecutivos de caída sostenida con planificación estable no es variación aleatoria. Es una señal sistémica que requiere diagnóstico. |
| B | Incorrecta. Atribuir la caída a motivación sin evidencia es una suposición sin fundamento. Las causas sistémicas más frecuentes son técnicas o de proceso. |
| C | Correcta. Tendencia sostenida de deterioro en velocity = causa raíz sistémica. La retrospectiva urgente es el mecanismo correcto antes de actuar. |
| D | Incorrecta. Aumentar los story points planificados cuando el equipo no puede completar los actuales es absurdo. Agrava la brecha entre expectativa y capacidad real. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture · Focus on Value
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: TAB — Tabla/gráfico
Competencia evaluada: Diagnóstico de tendencia sistémica de velocity decreciente
Error conceptual detectado: Tratar la caída sistemática de velocity como variación aleatoria normal
Contexto del caso:
Una directora de proyectos gestiona el desarrollo e implementación de un sistema de recaudación de impuestos para la autoridad tributaria de Paraguay. El proyecto tiene un enfoque híbrido: el módulo de declaraciones fiscales tiene especificaciones regulatorias cerradas y se gestiona con cronograma predictivo; el módulo de fiscalización inteligente se desarrolla de forma iterativa con sprints de dos semanas. El contrato total es de 18 meses y precio fijo. En el mes 10, la directora recibe el informe de avance. Datos del módulo de declaraciones (predictivo): SPI = 0,81; SV = –$62.000; análisis de ruta crítica confirma que el desvío está en tres actividades de integración con los sistemas legados del servicio tributario; holgura total de esas actividades = 0; las demás actividades tienen entre 6 y 10 días de holgura. Datos del módulo de fiscalización (ágil): velocity de los últimos cinco sprints: 40, 38, 35, 28, 19; el Scrum Master informa que desde el sprint 3 el equipo incorporó una librería de análisis de datos que generó problemas de compatibilidad con el entorno de producción, consumiendo entre el 30% y el 40% del tiempo del equipo en cada sprint. El cliente solicita una reunión urgente para revisar el estado del proyecto. La directora de proyectos debe preparar el informe y proponer acciones concretas.
A. Aplicar crashing a todas las actividades del módulo predictivo para recuperar el SPI.
B. Analizar si es posible agregar recursos especializados a las tres actividades de integración con sistemas legados —que están en la ruta crítica— y cuantificar el costo adicional antes de comprometerse con el cliente.
C. Aplicar fast tracking a las tres actividades de integración, ejecutándolas en paralelo para recuperar 6 semanas.
D. Actualizar el cronograma base para reflejar el ritmo actual de avance y gestionar las expectativas del cliente.
Respuesta correcta: B
Justificación: El desvío está en las tres actividades críticas. Crashing en esas actividades específicas es la técnica correcta. La acción B es precisa: analiza la posibilidad de agregar recursos en el punto exacto donde está el problema y cuantifica el costo antes de comprometerse —lo que es un requisito en un contrato de precio fijo. Fast tracking no aplica si las dependencias entre las actividades de integración son técnicas. Actualizar el cronograma base sin proceso formal es inaceptable.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Crashing en todas las actividades es ineficiente: solo las actividades de la ruta crítica determinan la duración del proyecto. El costo adicional en actividades no críticas no acorta el plazo. |
| B | Correcta. Crashing focalizado en las actividades críticas con cuantificación previa de costo es la respuesta de gestión correcta. |
| C | Incorrecta. Fast tracking con dependencias técnicas reales genera retrabajo. La naturaleza de las dependencias entre módulos de integración con sistemas legados es frecuentemente técnica. |
| D | Incorrecta. Actualizar el cronograma base sin proceso de control de cambios viola la gobernanza del proyecto y el contrato. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar cambios del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Predictivo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: CAS — Caso asociado
Competencia evaluada: Aplicación de crashing focalizado en ruta crítica
Error conceptual detectado: Aplicar crashing indiscriminado o fast tracking sin verificar dependencias
A. Eliminar la librería del proyecto e instruir al equipo que retome el desarrollo desde el sprint 3 sin ella.
B. Facilitar una conversación entre el equipo técnico y el Product Owner para decidir si se reemplaza la librería, se resuelve la deuda técnica antes del próximo sprint, o se destina un porcentaje de cada sprint al saneamiento, evaluando el impacto de cada opción en el backlog y el cronograma.
C. Ignorar la deuda técnica por el momento y completar el desarrollo con la librería actual para no perder más velocity.
D. Escalar al cliente la decisión técnica sobre la librería, porque el impacto en el contrato es relevante.
Respuesta correcta: B
Justificación: La deuda técnica con causa identificada requiere una decisión técnica y de negocio: el director de proyectos facilita la conversación entre quienes tienen la información técnica (equipo) y quien gestiona las prioridades de valor (Product Owner). Las opciones incluyen resolver la deuda ahora (sprint de saneamiento o porcentaje fijo), reemplazar la librería, o continuar con el costo de velocidad. Ignorar la deuda empeora el problema. Eliminar retroactivamente la librería puede ser imposible técnicamente o demasiado costoso.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Retomar desde el sprint 3 puede ser técnicamente imposible o implicar mayor retrabajo que las opciones de saneamiento. Es una acción extrema sin análisis previo. |
| B | Correcta. El director de proyectos facilita la decisión informada entre equipo técnico y Product Owner. La elección entre opciones depende del contexto y debe evaluarse con datos. |
| C | Incorrecta. Ignorar la deuda técnica perpetúa la caída de velocity y puede comprometer la calidad del producto entregado. |
| D | Parcialmente incorrecta. El cliente puede necesitar ser informado del impacto, pero la decisión técnica sobre cómo resolverlo corresponde al equipo interno. Escalar sin propuesta interna es prematuro. |
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Dominio ECO: Process / Proceso
Tarea ECO: Gestionar el flujo del trabajo del proyecto
Dominio PMBOK 8: Schedule Performance Domain · Scope Performance Domain
Principio PMBOK 8: Embed Quality Into Processes and Deliverables
Enfoque: Ágil / Adaptativo
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: CAS — Caso asociado
Competencia evaluada: Gestión de deuda técnica en equipo ágil con causa identificada
Error conceptual detectado: Ignorar deuda técnica para mantener apariencia de velocity
A. Informar que todo está bajo control y que los desvíos son menores: el SPI de 0,81 es aceptable para la fase actual.
B. Informar el estado real de ambos componentes con los datos disponibles (SPI, SV, tendencia de la velocity), el diagnóstico de causas y las opciones de acción con costo e impacto en plazo, sin comprometerse a soluciones antes de tener el análisis completo.
C. Informar solo el componente predictivo porque el módulo ágil tiene una causa identificada que se resolverá internamente.
D. Solicitar al cliente que aplace la reunión hasta tener el plan de recuperación completo para ambos componentes.
Respuesta correcta: B
Justificación: Un informe de estado con criterio PMP incluye: estado real (no maquillado), diagnóstico de causas, opciones de acción con impacto, y posición del director de proyectos respecto a las opciones. Ocultar uno de los componentes viola el principio de transparencia y accountability. Comprometerse a soluciones antes del análisis viola el principio de decisiones informadas. Aplazar la reunión sin razón técnica válida no es apropiado cuando el cliente tiene una preocupación legítima.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Minimizar los desvíos sin fundamento es una falla de transparencia. SPI 0,81 con tendencia decreciente de velocity en el módulo ágil es información que el cliente debe conocer. |
| B | Correcta. El informe incluye el estado real, el diagnóstico y las opciones. El director de proyectos informa con precisión y sin comprometerse antes de tener el análisis completo. |
| C | Incorrecta. Reportar solo un componente cuando el otro también tiene problemas significativos es una omisión que viola el principio de accountability. |
| D | Incorrecta. Aplazar la reunión sin razón técnica válida puede interpretarse como falta de transparencia y dañar la relación con el cliente. |
Etiquetas
Dominio ECO: Business Environment / Entorno de negocio
Tarea ECO: Comunicar el estado del proyecto a los interesados
Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain · Governance Performance Domain
Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
Enfoque: Híbrido
Dificultad: Avanzada
Tipo de ítem: CAS — Caso asociado
Competencia evaluada: Reporte ejecutivo con transparencia y accountability
Error conceptual detectado: Ocultar o minimizar información negativa en informes al cliente